Dans les coulisses de Paris 2024 avec Bruno Le Ray : anticiper l’imprévisible

Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Bruno Le Ray, ancien directeur de la sécurité des Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024, nous revenons sur ce que les Jeux ont laissé derrière eux : une méthode, des réflexes et une culture de la coordination en environnement sensible.

Général de corps d’armée, Bruno Le Ray a été gouverneur militaire de Paris de 2015 à 2020, une fonction qu’il décrit comme étant « à la croisée de tous les enjeux », marquée par la gestion de crise et par un dialogue constant avec les acteurs publics. Il rejoint ensuite Paris 2024 comme conseiller spécial auprès du directeur général du Comité d’Organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 (COJOP), avant de devenir directeur de la sécurité des Jeux olympiques et paralympiques.

Ce qui ressort de son témoignage, ce n’est pas seulement le récit d’un événement sécurisé avec succès. C’est aussi le sens de la « sécurité by design » évoquée par Bruno Le Ray : la sécurité ne doit pas être une couche ajoutée à la fin d’un projet. Elle doit être intégrée dès l’origine, comme une condition de réussite.

Les Jeux ne partent jamais de zéro

Le Comité International Olympique (CIO) apporte une mémoire. Il conserve un corpus de retours d’expérience issus des éditions précédentes. Il fixe également des points de passage, sous forme de jalons de préparation, afin de suivre l’avancement des sujets critiques, de clarifier les responsabilités et de s’assurer que les conditions de réussite sont réunies. Dans le domaine de la sécurité, Bruno Le Ray évoque ainsi près de 1 200 points de passage sous sa responsabilité.

À cette échelle, les Jeux fonctionnent comme toute organisation exposée à des risques complexes. Le retour d’expérience (RETEX) permet de garder une mémoire, de tirer les leçons des éditions précédentes et d’éviter de reproduire les mêmes erreurs. Il sert aussi à adapter les bonnes pratiques aux nouveaux risques, au contexte local et à la culture du pays hôte.

La « readiness » vient ensuite tester cette préparation. À travers des points de passage, des exercices et des simulations, elle permet de vérifier que l’organisation est capable de faire face à des situations déjà rencontrées ailleurs ou à des menaces nouvelles.  Un exercice autour du cross équestre à Versailles l’illustre bien. Le scénario testé porte sur une forte chaleur, susceptible de mettre en danger les chevaux et les athlètes. L’hypothèse est alors d’avancer l’épreuve à six heures du matin. La réponse initiale des partenaires étatiques est négative : à leur niveau, tous les moyens de sécurité ne pourraient pas être mis en place à temps. Paris 2024 déplace alors le sujet : il ne s’agit pas de savoir s’il faut maintenir ou non l’épreuve, mais d’identifier « à quelles conditions » elle peut se dérouler malgré tout, quitte à consentir des aménagements pour le début de l’épreuve avant l’arrivée de tous les spectateurs. Cette logique repose sur des seuils de décision définis à l’avance.

De manière similaire pour les organisations, l’anticipation de scénarios de crise doit permettre l’acquisition de réflexes, l’identification des réseaux de contacts adaptés, l’aptitude à rendre des arbitrages et des capacités d’adaptation permanentes.

Anticiper au-delà de la menace la plus visible

Au-delà de la menace terroriste, naturellement très présente dans les esprits, Paris 2024 obligeait à anticiper une multitude de risques.

Un événement de l’ampleur de Paris 2024, avec 19 jours de compétition, 35 sites, 206 délégations venues du monde entier et une exposition médiatique internationale sans équivalent, concentre une grande diversité de vulnérabilités. Incident média, problème de transport, défaillance énergétique, intoxication alimentaire, cybersécurité, billetterie, météo, diffusion télévisuelle, mouvements de foule ou la sécurité des athlètes sont autant de risques qu’il fallait identifier, hiérarchiser et préparer en amont.  

Ce constat est essentiel pour les entreprises. La crise ne surgit pas toujours sous sa forme la plus spectaculaire. Elle peut se construire progressivement, par effet domino.

C’est pourquoi, dans l’organisation des Jeux, le mot « crise » n’est pas employé. Il est question d’« événements exceptionnels ». La crise est réservée aux situations extrêmes où le déroulement de l’évènement lui-même est menacé. L’événement exceptionnel, lui, reste maîtrisable lorsqu’il a été anticipé, documenté et intégré dans les plans. En ce sens, la préparation augmente le niveau de tolérance de l’organisation face un à incident.

“Anticipation, coordination et expertise”.

Pour Bruno Le Ray, le dispositif de Paris 2024 repose sur un triptyque clair : « anticipation, coordination et expertise ».

L’anticipation ne consiste pas seulement à imaginer le scénario le plus grave. Elle suppose de préparer des familles de risques, d’identifier les interdépendances, de tester des hypothèses et d’accepter que tout ne pourra jamais être totalement prévu. “Vous n’avez jamais tout envisagé”, rappelle-t-il. Il faut donc travailler les scénarios, prévoir les modes de fonctionnement dégradés et identifier les ressources mobilisables.

La coordination, ensuite, est centrale. Paris 2024 a mobilisé une très grande diversité d’acteurs : le COJOP, l’État dans toutes ses dimensions, les préfectures, les forces de sécurité, la sécurité privée, les collectivités, les opérateurs, les fédérations, les partenaires et le CIO. Bruno Le Ray décrit son rôle comme une forme d’intermédiaire en capacité d’assurer la « traduction simultanée » entre l’État et l’organisateur : en aidant à rapprocher les visions par la compréhension des contraintes, des attentes et du langage de l’autre.

En crise, être autour de la même table ne suffit pas. Il faut avoir aussi clarifié en amont qui décide, qui agit, qui alerte et quelles sont les marges de manœuvre de chacun.

L’expertise, enfin, ne se réduit pas à la compétence technique. Selon Bruno Le Ray, elle consiste aussi à mettre “la bonne personne à la bonne place”. Un responsable de crise doit être capable d’apporter un capital de confiance et une capacité à comprendre les contraintes de chacun.

La flexibilité se prépare

La flexibilité est l’un des enseignements les plus concrets du témoignage de Bruno Le Ray. Pour les épreuves dans la Seine, lorsque les analyses de l’eau n’étaient pas bonnes, l’épreuve était reportée. Il a fallu adapter le dispositif en tenant compte des contraintes sanitaires, de la sécurité privée et des forces déjà mobilisées. Même logique à Lille par exemple, où remplir et vider un stade plusieurs fois par jour expose à des conséquences en cascade : un retard ponctuel peut rapidement désorganiser le déroulement de toute une journée.

Face à ces potentiels « effets papillon », l’organisation tient parce que les marges de manœuvre ont été pensées en amont. Bruno Le Ray évoque l’importance des « tiroirs »,  activables immédiatement, avec des plans de remédiation, des contacts directs et des interlocuteurs déjà identifiés. Par exemple, les contrats de sécurité privée prévoyaient la possibilité de déplacer des agents d’un site à un autre. « Vous ne pouvez pas tout bétonner sans capacité d’adaptation », résume-t-il.

Pour une cellule de crise d’entreprise, la leçon est claire : un plan ne vaut que s’il prévoit aussi ses adaptations.

Quand la sécurité doit s’effacer derrière la fête

La réussite de Paris 2024 ne tient pas seulement à la robustesse du dispositif. Elle tient aussi à sa perception. Bruno Le Ray mobilise à ce sujet une notion devenue centrale dans les grands événements : celle d’expérience client. Dans un événement comme les Jeux, il ne s’agit pas seulement de faire entrer des spectateurs sur un site sécurisé. Il s’agit de leur permettre de vivre une cérémonie, une compétition, une atmosphère, une ambiance.

Faut-il autoriser des bouteilles d’eau, des gourdes, des parapluies plus grands, alors que ces objets peuvent être regardés comme des menaces de sécurité ? Pour Bruno Le Ray, la réponse ne pouvait pas être uniforme. Le public d’une épreuve de golf, exposé plusieurs heures au soleil, n’a pas les mêmes besoins ni les mêmes comportements que celui d’un autre événement. Sécuriser, c’est également adapter le dispositif au réel.

C’est ici que la gestion de crise rejoint directement la communication sensible. À un certain moment, explique Bruno Le Ray, il a fallu arrêter de nourrir les “et si tel incident ” pour faire monter autre chose : l’envie, le désir de fête, l’envie de participer.

Une bonne communication de crise doit donc montrer que l’organisation agit, sans installer la crise comme horizon permanent.

Cette idée rejoint l’ambition formulée par Bruno Le Ray : “Mon objectif en matière de sécurité, c’est qu’on ne parle pas de la sécurité pendant l’évènement.” Le public a retenu la fête, les médailles, les cérémonies, l’ambiance. Les sujets de sécurité, eux, avaient été anticipés et ont été traités, ajustés, parfois modifiés, mais sans prendre le devant de la scène.